Оксана Плисковская: «Мир меняется, и навыки рабочей коммуникации становятся все важнее»
Мы встретились с Оксаной и поговорили о том, зачем и для кого проводится этот тренинг, как знания психологии могут помочь ученым в общении со своими коллегами.
— Оксана, как появилась идея тренинга?
— Еще восемь лет назад мне рассказали коллеги моего мужа, сотрудники ЛЯП ОИЯИ, что им не хватает навыков коммуникации в малых группах и умения налаживать горизонтальные связи при научном сотрудничестве. Ученые обладают развитым рациональным мышлением, большую часть жизни проводят в научном поиске и умственной работе, поэтому не всегда хватает ресурса и времени на взаимодействие, а потребность в нём есть. Особенно сейчас: мир меняется, и навыки рабочей коммуникации становятся всё важнее.
— Почему это происходит? Стало меньше живого общения на семинарах и конференциях, взаимодействие ушло в онлайн?
— Думаю, что живого общения хватает и сейчас. Но акцент сместился от умения общаться в вертикальных связях к умению общаться в связях горизонтальных. Научному сотруднику надо уметь коммуницировать не только с руководством, не только с подчиненными, но и внутри группы, и между группами, между командами.
— Кто приходит на ваш тренинг, кому интересно учиться такому общению?
— Не могу сказать, что это интересно только молодым сотрудникам. Это не так. Обучение навыкам коммуникации для ученых началось с трех семинаров «Небесполезные навыки научного сотрудника». Там мы говорили о лидерских ролях, о том, как справиться с волнением, как коммуницировать с группой и как тренировать навыки публичных выступлений. Аудитория была разная: и сотрудники с большим практическим опытом выступления на семинарах и научных конференциях, и сотрудники без такого опыта. Всем было интересно, все задавали вопросы на равных, как поступать в той или иной ситуации. Тогда появилась идея продолжить разговор про межличностную коммуникацию, рассмотреть не только общение лектора и аудитории, а общение коллеги с коллегой. И дать практические механизмы, как решать возникающие при общении проблемы. Как поступить, если нас поняли неправильно? Почему не получается наладить отношения, несмотря на все усилия? Почему не выходит донести до руководителя свою идею?
Причина этого — разные этикотипы людей. О них мы говорили на первой встрече тренинга «Эффективная коммуникация». Существует четыре этикотипа, то есть этических способа жизни и поведения: Творец, Потребитель, Романтик и Паразит. И если руководитель — Творец, то ему надо показать идею, ее масштаб и перспективу. А потом уже выгоду. А если этикотип руководителя — Потребитель, то надо рассказать о выгоде, которую получит рабочий коллектив от реализации идеи. С разными этикотипами надо работать по-разному.
В терминологии этикотипов Потребитель — это человек, который действует из собственной выгоды, заботится о себе и о своих, то есть своей группе, своем отделе, направлении, институте и стране, опираясь на их ресурсы. Творец создает блага для окружающих своими силами и из своих средств. Паразиты и Романтики обычно не достигают руководящих должностей и чаще тратят время и силы других людей. Хотя в коллективе и они могут полезны для общих целей. Паразит, если есть критическая точка, поднимет тревогу первым, покажет, где слабое место. Романтик предложит красивые и стройные идеи, которые затем реализует Творец или Потребитель. Так что у каждого этикотипа есть свои плюсы и минусы.
Тема второй встречи — «Диалог в конфликтной ситуации без лишних переживаний». Мы говорили о конфликтах и как на них реагировать: когда их можно избежать, а когда нужно дать им развиться. Как поступить, если важно сохранить хорошие отношения. Мы узнали о механизмах работы с конфликтами, изучили алгоритмы выстраивания коммуникации, которая позволит узнать о потребностях другого человека и рассказать о своих, предложить решение и не обидеть человека еще сильнее.
На третьей встрече речь шла о групповой динамике. В нашей жизни мы постоянно участвуем в групповых динамиках: в рабочем коллективе, в семье, в классе ребенка, на каждом очередном мероприятии. И бывает, что мы никак не можем достигнуть желаемого, несмотря на трату сил, времени и ресурсов. А причина оказывается в том, что мы находимся на том этапе групповой динамики, когда результата ещё не может быть. Или уже не может быть. Но мы этого не осознаем. Процесс завершился, а мы продолжаем тратить силы на его реанимацию. Надо сделать выводы и запустить новую групповую динамику. И учитывать, на каком этапе развития она находится.
Например, уволился коллега — и коллектив в унынии, переживает. Что ж, эта динамика завершилась, надо начать новую. И при этом прийти к договоренности, как в будущем поступать в подобных случаях.
Или группа проходит этап распределения ролей. На этом этапе должны быть конфликты. Если конфликтов нет, значит, групповая динамика находится еще на этапе знакомства. Без распределения ролей и связанных с этим конфликтов не будет в дальнейшем эффективной работы.
Или, допустим, группа находится на этапе пика. Мы думаем, что так будет всегда, но вдруг начинается снижение. Люди переживают, появляются конфликты. Тут помогает гибкое целеполагание на год, на пять лет, на проект, когда мы учитываем, что в процессе могут меняться сотрудники, финансирование и т.д. Главное — иметь цель, к которой стремиться. И пусть будет цепочка групповых динамик, идущих к этой цели.
Тема завершающей, четвертой встречи — «Манипуляции в деловом и личном общении». Моя задача: раскрыть тему так, чтобы потом участники тренинга не тратили зря силы на манипулятивное общение как со своей стороны, так и по отношению к себе. Ведь самый легкий путь — это прямой путь, и не обязательно погружать человека в зону дискомфорта — страха или вины, — чтобы добиться цели. И я говорю не только об осознаваемом погружении, но и о не осознаваемом, когда нам кажется, что мы строим коммуникацию правильно, а потом обнаруживаем, что нас стали избегать, что в глазах других мы неприятные и дискомфортные партнеры. Например, у друга нашей семьи был руководитель, который постоянно упрекал подчиненных: «Вы не ученые, вы «кнопочники», которые не разбираются в формулах!» Хотел ли он, чтобы его сотрудники постоянно испытывали чувство стыда? Вряд ли. Но своими упреками он не давал им алгоритмов роста и мотивации стать лучше. Поэтому с ним остались немногие, остальные не выдержали и ушли.
Или другой пример. Есть ученые, которые привыкли работать от звонка до звонка по четкому расписанию, а есть те , которые работают не менее плодотворно, но по вдохновению, они не могут приходить к десяти и прекращать работать в шесть. А еще они хотят проводить время с семьей, участвовать в жизни детей и, о ужас, отдыхать. Когда-то в ОИЯИ были случаи, что сотрудники за десять лет не отгуляли ни одного отпуска. А нынешнее поколение ученых заботится о своих границах, осознает потребность в отдыхе, результативнее работает, беря отпуска. Но позиция их руководителей может быть «Умри, но работай»: никаких отпусков, никаких отгулов. Как тут взаимодействовать? Я предлагаю молодым сотрудникам посмотреть на эту ситуацию глазами более старшего поколения: когда-то оно не могло себе позволить покупать то, что хочется, отдыхать, как хочется, элементарные вещи нужно было «доставать» и «пробивать». И всё, что оставалось — работа. Если это понять, то можно найти правильные доводы для своего руководителя, чтобы прийти к компромиссу, попросить о лояльности, о том, чтобы во главу угла поставить выполнение задач и целей, а не присутствие на работе по строгому графику.
Может быть и такая ситуация, когда мы понимаем, что нами манипулируют, но нам важен проект, мы видим его перспективы, и одновременно видим, что руководитель-манипулятор не умеет общаться по-другому. Остается или принять ситуацию и погрузиться в рабочие задачи, или прямо сказать: «Самый простой путь ко мне — прямой. Ставьте задачи, и если я смогу их выполнить, — выполню, нет — скажу об этом. Если есть проблемы — давайте обсудим». Может, стоит предложить помощь: «Вы отказываетесь от помощи, но я вижу, что вы грустные и явно уставшие. Давайте я помогу!» Но всё это можно делать только, если нужно сохранить отношения.
— Оксана, а участники пришли на тренинг с уже сформированными запросами или просто слышали, что сейчас навыки общения стали важны, и решили узнать об этом больше?
— По-разному. Кто-то пришел «прокачать» умение общаться, а кто-то потому, что интересно новое, необычное. Формат научного семинара или доклада привычен сотрудникам, а тут совсем другая тематика, не научная, а жизненная.
Я задаю домашние задания, и некоторые участники тренинга их выполняют. Поэтому тренинги проходят раз в две недели: чтобы информация успела «отстояться» и ее можно было применить для выполнения задания. Например, после первой встречи нужно было определить, с каким этикотипом участнику сложнее всего общаться. И отработать по заданному алгоритму обращение к руководителям этикотипов Творца и Потребителя. Почему именно к таким? В процессе тренинга мы выяснили, что в науке мало Романтиков и Паразитов и много Потребителей и Творцов. И когда мы говорим о лицах, принимающих решение, то почти всегда мы говорим о людях, которые действует по этикотипу Творца и Потребителя.
— Какие еще интересные моменты или особенности вы заметили, общаясь с участниками тренинга?
— Наука очень развивает критическое мышление. Поэтому для многих, кто занимается точными науками, психология — это не наука, и они критично относятся к тому, что психолог чему-то учит, например, физика. Это первое. Второе — для ученых важна экспертность, точность в терминологии. Всегда нужно давать пояснения к терминам, их точное значение применительно к конкретной сфере. Например, толерантность в медицине и толерантность в межличностных отношениях — это разные вещи.
Конечно, общечеловеческие ценности важны и в научной среде. Но что я заметила: есть сотрудники старше тридцати-сорока лет, когда можно говорить о зрелой личности, но какие-то простые, элементарные с точки зрения психолога вещи оказываются для них открытием. Потому что другой тип мышления, другая система ценностей.
Еще приведу пример. Сотрудник готов защищать диссертацию, а его начальник еще не защитился. С одной стороны, традиция говорит, что поперед батьки защищаться нельзя. С другой — а кому хорошо, если сотрудник не защитится? Для проекта защитившиеся сотрудники важны. Нет статей, нет студентов и аспирантов, нельзя возглавить подразделение. Что делать? «Лезть поперед батьки», и, возможно, испортить отношения? Или «толкать» руководителя к защите, но как? У руководителя могут быть свои проблемы и мотивы. С точки зрения психологии надо договариваться и защищаться, не дожидаясь начальника. Но люди, которые проработали в науке 20-30 лет, считают, что это неправильно, и аргументированно отвечают, почему неправильно. Приходится взвешивать, думать, как поступить.
Замечаю специфику и в ораторском искусстве. Если вне науки мы критично относимся к акценту, дикции и имиджу оратора, то в науке это не имеет никакого значения. Как говорят сами ученые, «видели всяких». В науке важно совсем не это. Вне науки практически любой оратор даже с небольшим опытом не будет сильно переживать, если у него ушли с лекции. А когда с научного доклада слушатель, который по иерархии стоит выше, вздыхает и уходит, – это катастрофа. Это выбивает из колеи докладчика, потому что нет навыка абстрагироваться от происходящего в зале, брать себя в руки и дальше делать то, что запланировано.
Завершающая встреча тренинга запланирована на 12 мая, в 11.00, в к. 201 административного корпуса ЛЯП, тема — «Манипуляции в деловом и личном общении». К встрече можно присоединиться, даже если вы не были на трех предыдущих, ждем вас. Благодарим Оксану Плисковскую за ведение тренинга «Эффективная коммуникация» и за подробный рассказ о пользе навыков межличностного общения в работе научного сотрудника.
Материалы интервью с Оксаной Плисковской подготовила Мария Пилипенко.
